品牌扩张谨防“脱水”——访北京汉鼎世纪咨询有限公司执行总裁王叁寿

背景

　　●北京五谷道场公司成立于2004年，经营非油炸方便面项目，2006年初至2007年上半年达到了事业顶峰。2008年10月，北京市房山区法院受理其破产申请。

　　●湖南太子奶公司成立于2000年。2002年起，太子奶在湖南株洲、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都、北京密云和河南许昌先后兴建6个基地，宣称投资总计33亿元。2008年10月，由于债务危机其被三大外资股东全面接管。

　　●浙江纵横公司董事长兼总经理袁柏仁以70亿元的财富，2008年首度入围胡润百富榜。然而，就在公布榜单的15天之后，浙江纵横就陷入财务危机，目前已被当地政府接管。

　　记者：这3家企业都是近年来发展很快的品牌明星，正当大家寄以厚望的时候，却突然先后破产或濒临破产。你认为它们有什么共同点？

　　王叁寿：这3家企业都是快速发展的企业，表面上看来，它们都是因为盲目扩张导致资金链断裂，从而陷入困境的。如五谷道场去年11月正式破产，总资产1亿元却负债6亿元，严重资不抵债；太子奶2008年下半年开始被媒体爆料工厂停产、员工讨薪、经销商追款，持续数月的资金链断裂危机，以太子奶被外资收购告终；浙江纵横目前也陷入了财务危机，初步核资显示，该集团资不抵债，亏空达二三十亿元。

　　记者：它们的破产或濒临破产说明了什么？

　　王叁寿：过快的扩张使得以上3家企业成为众人眼中的明星企业，但也因此埋下祸根。扩张实际上是一种战略布局，要量力而行，建立在对自身资源和预期市场的准确把握之上。3家企业的战略构建都太急。急功近利的企业战略，导致企业资金“供血不足”，造成企业自身“脱水”，出现问题。

　　2006年，五谷道场几乎同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩大到2000多人。这对一个新成立的公司来说，运营成本增加速度与管理难度都是空前的。伴随着在全国的扩张，五谷道场在各地投资建立生产基地并计划一年内建成20条生产线，需要占压大量资金。事实证明，五谷道场崩盘的直接原因就是投资产能占压资金太多，其中对员工工资的占压导致大量员工流失，对经销商资金的占压导致渠道堵塞，对流动资金的占压导致生产无法组织开展，屡屡断货。这些最终导致其整体运营无法继续下去。

　　太子奶在构建全国战略时，可谓求大心切，上市心切。仅靠5亿元的投资，竟然启动耗资达33亿元的基地建设大工程。资金断流问题原本在制定规划之初就应该考虑到，但是太子奶恰恰高估了自己的融资能力，同时也高估了国内外经济发展环境，最终只能自己吞下这颗苦果。在面对国内外金融环境的变化时，太子奶并不能按照计划完美地执行自己的战略，相反却陷入了破产的危机。

　　浙江纵横集团走到今天，与袁柏仁的经营手段不无关系。袁柏仁是位融资高手，也习惯于将融来的资金大把大把投向钢铁、房产、水电领域，盲目投资终于酿成危机。去年，国际、国内经济大幅震荡，流动资金骤然紧张，过高的财务压力，使“纵横帝国大厦”突然坍塌。

　　记者：它们的破产或濒临破产有没有深层次的原因？

　　王叁寿：私营企业出现资金调配和控制不当、重大经营决策不当，其实主要源于企业内部治理结构不合理、决策和管理方式不科学以及缺少相应制约机制等。

　　公司治理方面：3家企业同为私企，有家族企业的影子在里面，虽然不乏优秀的职业经理人参与运作，但是家族式的管理模式导致规范有效的职业管理运营模式很难在企业中顺利实施。家族管理怪圈让企业容不下外人。在面临危机时，大家不是集中智慧想办法解决，而是忙于内部斗争，因此浪费了很多市场进取的时间与机会，也浪费了很多财力物力。

　　管理方面：企业在高速扩张的过程中，管理能否跟上成为决定企业成败的关键因素。3家企业在扩张中，对员工、经销商的管理均出现了瓶颈。例如，五谷道场在职业经理人的管理方面存在明显的问题。王中旺作为投资者没有摆正自己的位置，进一步介入经理人管理范围，与职业经理人产生摩擦在所难免。同时，其在职业经理人没有重大过失的情况下，以管理控制为目的亲自介入管理，一手将五谷道场培育出来的高管架空了，从而使营销策略与销售政策发生重大变动。

　　决策方面：企业重大经营决策不仅需要企业内部员工的认同，还需要借助外部专业人士的判断。但目前私营企业实际上很少认真考虑外部专家的意见或借鉴专业的分析报告。五谷道场在2006年方便面市场只有300亿元的情况下，居然耗资兴建180亿元产能的生产基地。这就是缺乏科学决策的典型。

　　制约机制方面：综观上述3家企业的兴衰历程可知，企业家的个人魅力和冒险精神是其决定性的因素。公司在发展中都有较强的冒险精神，但缺乏有效的风险管理意识和机制；另外在项目资金的配置与控制方面也都出现使用随意、不遵守规范要求的现象，明显缺乏制度保障。

　　记者：这3家企业的破产风波对我国企业发展有什么启示？

　　王叁寿：从上述3家企业的发展，可以看出我国很多大型私企发展的一般轨迹：创业、变革、转制、凝聚提炼企业文化。很多企业因此做强做大，也有很多企业在上述某个环节或某个阶段没有做好，因此不堪重负而倒下。仔细思考和审视这些企业的发展历程，可以抽象出一些共性的东西。

　　创业阶段：很多私营企业家都有一种人格魅力，王中旺、李途纯以及袁柏仁等都具备这种特质。他们不满足于现状，勇于进取，可以将一个集体的原始的求富情绪激发出来，影响一批志同道合的人团结在他们身边，为了一个共同的目标而努力拼搏。此外，他们或者拥有专业技术资源，或者拥有丰富社会资源，或者拥有某种“许可证”优势，于是他们在先知先觉中或是在不知不觉中走完了创业历程，完成了资本的原始积累。

　　变革阶段：私营企业家们如何守业呢？如果再将人格魅力作为通灵宝玉来影响追随者，仅利用社会资源发挥企业家才能，显然是要失败的。因为相对规范的市场经济环境使得市场信息对称，追随者面临着更大的选择，而且市场的竞争加剧了，政府的监督管理力度加大了，这些都要求私营企业必须修炼内功，必须寻求变革，在确定企业发展战略的前提下，要重整企业的管理体制，变革企业的组织结构，改善企业的内部管理。变革阶段是私营企业重新认知自我的阶段，也是私营企业进行定位思考的过程。私营企业通过变革步入正轨，使得资产的价值增加，产品的市场竞争力度加大，资本的积累也越来越雄厚。五谷道场在这一阶段的作为明显不够，为日后埋下了祸根。

　　转制阶段：这里需要解决私营企业如何稳定、持续发展的问题。转制是要追求所有权和经营权分离，从而有效配置资源，分散企业的经营风险，这也是建立现代企业制度的客观要求。私营企业家如果在改制阶段懂得放权，懂得赋予人才真正的权力与责任，那么就更能发挥他们作为职业经理人的作用。企业的发展必须考虑人才的心理需求，与人才的自我实现愿望相结合，特别关注人才的稳定性。因此，转制阶段是一个双赢的过程，既可使企业家从日常事务中解脱出来，又会有利于企业保持人才的稳定性。综观五谷道场、太子奶、浙江纵横等企业，表面上都建立了现代企业管理模式，本质上却背道而驰，最终招致失败有其必然性。

　　凝聚提炼企业文化阶段：企业经过一定时期的发展，会形成一种共同的价值观，这种价值观会使员工自觉地遵守企业的准则。如果企业能把自己沉淀下来的文化积极发挥出来并融入到发展的血液当中去，那么它一定会持久地发展下去——这也正是企业以及企业家们所应追求的目标。